Baromètre de la Formation 2025 : Ce que révèle vraiment la “révolution” annoncée par les responsables L&D

“Baromètre de la Formation 2025 – La révolution de la formation : comment les responsables L&D construisent le futur du travail” (Rise Up)

Une reconnaissance fragile

Le Baromètre de la Formation 2025 pose un constat clair, presque paradoxal. Jamais la formation n’a été aussi reconnue comme un levier de performance organisationnelle. Et pourtant, jamais sa légitimité stratégique n’a semblé aussi conditionnelle.

La formation progresse dans les discours, mais demeure fragile dans les décisions. Tant que les équipes L&D ne démontrent pas leur impact au moyen d’indicateurs lisibles pour le business, et tant que les directions ne comprennent pas pleinement le rôle stratégique de l’apprentissage, la formation reste exposée à l’arbitrage budgétaire, au court-termisme et aux priorités concurrentes.

Le rapport identifie trois accélérateurs majeurs de maturité.

D’abord, le digital learning au sens large, le blended learning, le peer learning, le Learning in the Flow of Work, atteignent désormais un plateau de maturité. Les formats sont connus, acceptés et jugés efficaces.

Ensuite, l’Adaptive Learning et le LIFOW apparaissent comme des réponses concrètes à une contrainte devenue structurelle : le manque de temps. Moins de 1 % du temps de travail hebdomadaire est réellement consacré au développement des compétences.

Enfin, l’intelligence artificielle progresse rapidement, mais son usage reste majoritairement orienté vers l’efficacité opérationnelle et rarement vers une transformation en profondeur des modèles d’apprentissage par la personnalisation.

Ce que le baromètre mesure… et ce qu’il ne mesure pas

L’étude repose sur une enquête quantitative menée avec People Management Insight auprès de 200 professionnels experts de la formation, via un questionnaire en ligne à l’été 2025.

C’est un baromètre solide pour capter les perceptions, les priorités et les tensions côté L&D. Mais il ne s’agit pas d’un audit systémique. Il n’y a pas de triangulation avec les directions financières, les RH globales ou les Comex. Les données reflètent donc une réalité vécue et ressentie, plutôt qu’une mesure objective de la performance organisationnelle.

La nuance est importante : elle explique pourquoi le rapport met autant en lumière les questions de légitimité, de reconnaissance et de gouvernance.

Les chiffres clés et ce qu’ils disent réellement

• Une formation de plus en plus perçue comme moteur de succès

Plus d’un répondant sur deux estime aujourd’hui que les initiatives de formation sont au cœur du succès de son organisation, contre 41 % l’année précédente. En parallèle, la part de ceux qui considèrent que la formation n’est pas une priorité recule fortement.

La fenêtre politique est donc favorable. Mais elle est aussi trompeuse. Le risque est de croire que la bataille est gagnée, alors que les chiffres suivants montrent que le soutien reste inégal et conditionnel.

• Un soutien managérial encore fragile

Seules 30 % des directions valident plus de 75 % des initiatives formation. Près d’un quart des projets ne reçoivent qu’un soutien très limité. Le rapport formule un constat sans détour : seuls trois dirigeants sur dix comprennent pleinement le potentiel stratégique de la formation.

Beaucoup d’organisations fonctionnent encore selon un schéma implicite : oui à la formation, tant qu’elle reste tactique, discrète et peu intrusive sur les priorités business. Dès qu’elle ambitionne de transformer les compétences, les rôles ou les modèles opérationnels, elle se heurte à la demande de preuves.

• Budgets : plus qu’un manque de moyens, un manque de pilotage

Les budgets consacrés à la formation stagnent, se dispersent ou manquent de transparence. Beaucoup de responsables L&D ne connaissent pas précisément le montant de leur budget annuel. Ce n’est pas seulement une question financière, mais aussi de gouvernance. Sans une vision claire des investissements, il devient difficile de justifier un ROI crédible.

• Là où la formation prouve aujourd’hui sa valeur

Les impacts les plus fréquemment observés concernent l’engagement, la rétention et la productivité. Les effets directs sur le chiffre d’affaires ou sur le time-to-market restent marginaux. Cela ne signifie pas que la formation n’a pas d’impact sur le business. Cela signifie qu’elle est encore rarement mesurée à l’aide d’indicateurs intermédiaires robustes. C’est précisément là que le rapport introduit la notion de Time-to-Skill.

Le digital learning : entre la maturité des formats et la bascule des usages

Les formats digitaux ne sont plus en débat. Le peer learning, le blended learning et le Learning in the Flow of Work sont largement reconnus comme efficaces. Ce qui change, c’est leur intégration réelle au travail quotidien. L’adoption du LIFOW progresse fortement, tout comme celle de l’Adaptive Learning. Le rapport avance même une réduction potentielle du Time-to-Skill, pouvant atteindre 37 % grâce à ces approches. La dynamique est claire : moins de temps disponible, mais une exigence d’impact plus rapide et plus ciblé.

L’IA : une adoption réelle, mais une maturité encore limitée

L’IA s’installe dans les organisations. Le nombre d’entreprises n’ayant pas du tout intégré l’IA recule fortement. Pourtant, seule une minorité juge les résultats réellement satisfaisants. Les usages restent majoritairement centrés sur la création de contenu et l’automatisation. La personnalisation des parcours, pourtant reconnue comme un levier majeur d’engagement et de réduction du Time-to-Skill, reste peu exploitée.

Les freins sont connus : manque de compétences, gouvernance des données, sécurité, limites des LMS existants et incertitude quant au ROI. Le problème n’est pas l’envie d’IA. C’est la capacité organisationnelle à l’exploiter intelligemment.

Le pivot stratégique : le Time-to-Skill comme boussole

Le rapport critique frontalement les pratiques de mesure actuelles, largement centrées sur le ressenti, l’engagement ou la satisfaction.

Il propose le Time-to-Skill comme indicateur pivot, capable de relier l’identification des besoins, la conception des parcours et la performance opérationnelle.

Cette position est forte. Elle est aussi exigeante. Le Time-to-Skill n’a de valeur que si l’organisation sait définir des compétences observables, des standards de performance clairs et des méthodes d’évaluation fiables. Sans cela, on remplace un ROI flou par une compétence floue.

L’étude de cas STA : quand la formation devient un vrai business case

Le cas de la Structural Timber Association illustre concrètement ce que le rapport défend théoriquement. En modernisant un dispositif de certification grâce à l’IA, l’organisation a réduit de moitié le temps de certification, a touché plus de 1 000 utilisateurs et a généré des économies estimées à 75 000 euros. C’est le seul moment du rapport où la formation se traduit directement par des gains mesurables en temps, en coûts et en efficacité opérationnelle. Et ce n’est pas un hasard.

Les priorités 2026 : une logique “capabilities” assumée

Les priorités d’apprentissage pour 2026 se structurent clairement autour des capacités clés : leadership, reskilling, compétences digitales et IA. Les formations catalogue ou purement descendantes ne sont plus au centre. Cela confirme une évolution de fond : la formation n’est plus perçue comme un stock de contenus, mais comme un système de développement des capacités critiques.

Au-delà du constat

Pour les équipes L&D, trois implications opérationnelles émergent nettement.

• Repositionner la formation en tant que produit à impact.

• Industrialiser les formats intégrés au travail réel.

• Passer d’une IA de production à une IA de pilotage et de personnalisation.

Les tensions mises en lumière, la reconnaissance sans validation, l’efficacité sans adoption, l’IA sans maturité, sont autant d’opportunités de repositionnement stratégique.

Trois options stratégiques pour un responsable L&D (selon son contexte)

Option 1 : La formation comme accélérateur de performance opérationnelle

À privilégier si :

– le Comex attend des preuves rapides,

– les métiers sont sous pression (retail, supply, fonctions commerciales),

– la question du temps est critique.

Dans cette option, la formation est pilotée comme un levier de vitesse :

• Le Time-to-Skill devient l’indicateur central, notamment pour des compétences opérationnelles clés : vente, expérience client, expertise produit, leadership de proximité.

• Les formats privilégiés sont le LIFOW, le blended learning et des dispositifs adaptatifs ciblés.

• L’IA est utilisée non pas pour “faire plus de contenu”, mais pour réduire le temps entre l’apprentissage et la maîtrise opérationnelle.

Avantage : forte lisibilité business.

Risque : réduire la formation à un simple outil d’efficacité si la dimension culturelle n’est pas intégrée.

Option 2 : La formation comme garant de l’excellence et de la culture de marque

À privilégier si :

– l’enjeu principal est la cohérence internationale,

– la marque repose sur des savoir-faire, des postures et une expérience client différenciante,

– la formation est un vecteur de transmission.

Ici, la formation est conçue comme un système cohérent :

• Les parcours structurants (onboarding, brand training, leadership) sont prioritaires.

• Les indicateurs portent davantage sur l’alignement, la qualité perçue, la montée en compétences et la rétention des talents clés.

• L’IA peut intervenir en support (personnalisation, recommandations, accompagnement), mais dans un cadre très maîtrisé, respectueux de l’ADN de la marque.

Avantage : forte légitimité culturelle.

Risque : difficulté à démontrer un ROI rapide si aucun lien n’est établi avec la performance.

Option 3 : La formation comme plateforme de transformation à moyen terme

À privilégier si :

– l’organisation est en transformation profonde,

– les métiers évoluent rapidement,

– la fonction L&D veut changer de statut.

Dans cette approche, la formation est repositionnée en tant que plateforme de développement des capacités :

• On ne parle plus seulement de contenus, mais aussi de compétences critiques, de parcours dynamiques, de data learning et de gouvernance.

• Le Time-to-Skill est utilisé pour des compétences ciblées, en complément d’indicateurs d’adoption, d’engagement et de mobilité interne.

• L’IA devient un outil de pilotage, pas seulement de production.

Avantage : un alignement stratégique fort.

Risque : complexité et besoin de sponsoring élevé.